Сегодня наличие в штате высококвалифицированных специалистов и высокопрофессиональных менеджеров резко усиливает позиции практически любой компании, в каком бы сегменте рынка она ни работала. На ИТ-рынке из-за острейшей нехватки квалифицированных кадров эта тенденция проявляется особенно остро.
Несколько лет назад и для нашей компании положение стало, можно сказать, критическим: мы смогли найти перспективные ниши, позволявшие бизнесу расти и развиваться, но вынуждены были ставить проекты в длинную очередь или даже терять их — именно из-за неспособности своевременно заполнять открывающиеся вакансии. И это несмотря на то, что в компании работают первоклассные, хорошо мотивированные HR-специалисты.
Мы видели, что ситуация будет только усугубляться. И решили кардинально переломить ее, создав в компании новую автоматизированную систему управления персоналом, интегрированную в ERP-систему предприятия. Эта система должна была позволить нам успевать за ростом потребности в высококвалифицированных и компетентных специалистах разного профиля (консультанты, бизнес-аналитики, эксперты и др.).
Проект позволил нам значительно снизить остроту кадровой проблемы до уровня, когда она перестала ограничивать развитие компании. Вместе с тем он оказался весьма непростым, несмотря даже на то, что внедрение в крупных компаниях ERP-решений разного профиля — это наша специализация, и мы действительно умеем это делать. Опираясь на опыт создания, внедрения и ежедневного применения нашей новой HR-системы, мы выявили ряд правил, следование которым позволит практически любой компании пройти этот путь максимально безболезненно.
Ниже мы рассмотрим эти рекомендации и проиллюстрируем их конкретными примерами из нашего проекта.
Рекомендация 1: Выявите самую острую для предприятия проблему, ориентируясь на объективные количественные показатели
Например, на время замещения вакансий — продолжительность работы сотрудника в компании, продолжительность и стоимость необходимых шагов по доучиванию нового сотрудника. Общего решения тут нет, даже если компании работают на одном рынке. Для одних компаний основная проблема — это текучесть кадров, для других — потеря эффективности системы мотивации, для третьих, как в нашей компании, самым проблемным участком HR окажется рекрутинг.
В нашей компании процессы управления персоналом четко регламентированы, определены критерии их результативности. Оценив прогнозируемый поток заказов по разным специальностям, мы решили, что эффективность рекрутинга, измеряемая по закрытым вовремя вакансиям, не должна быть менее 80%. При этом вакансии могут быть закрыты как кандидатами, пришедшими с рынка труда, так и сотрудниками компании.
Приведу пример. Для участия в нескольких тендерах нашему департаменту требовались аналитики по определенным направлениям. В разумные сроки кандидат, соответствующий требованиям заявки, найден не был. Пришлось отказаться от участия в тендере, и компания лишилась возможности получить крупный проект. Ущерб превысил несколько десятков миллионов рублей.
Мы проанализировали рынок труда и поняли, что дефицит на ИТ-рынке распространяется не только на должность, необходимую для данного тендера, но и на руководителей проектов, системных архитекторов и разработчиков ПО. Стало ясно, что в сжатые сроки одновременно закрывать множество вакансий по этим специальностям совершенно нереально. Тогда мы, с одной стороны, усилили и сделали системным внутренний рекрутинг, позволяющий сотрудникам менять карьерную траекторию. С другой стороны, стали набирать больше специалистов заблаговременно. Но и с учетом этого поднять эффективность рекрутинга выше указанного порога не удастся.
Рекомендация 2: Оцените проблему количественно, используя минимально достаточное число показателей
В рамках нашего департамента мы выделили несколько важных показателей, по которым можно оценить эффективность рекрутинга. Это:
- Доля вакансий, найденных вовремя. Это отношение количества закрытых вакансий за квартал к общему числу актуальных вакансий. Он должен быть не менее 80%.
- Качество подбора, то есть доля кандидатов, успешно прошедших испытательный срок, от общего числа принятых кандидатов. Этот показатель не должен быть менее 85%.
- Эффективность рекрутинговых ресурсов – это количество привлеченных кандидатов с каждого внешнего источника. Не должно быть менее 15-20%, а по отдельным специальностям — 40%.
Выбрав показатели и их целевые значения, мы провели аудит, который показал, что на тот момент показатели сильно не дотягивали до установленных значений. Так, доля вакансий, закрытых вовремя, не превышала 65%, а качество подбора составляло 50%. Именно в этот момент витавший в воздухе вопрос о качественном и эффективном рекрутинге (как внутреннем, так и внешнем) был поставлен принципиально. И в результате именно этот процесс стал одним из первых объектов оптимизации. Ведь пока все целевые показатели не достигнут заданного уровня, все остальные функции управления кадровыми ресурсами оказываются неэффективными.
Рекомендация 3: Выбирайте те инструменты автоматизации, которые действительно могут дать нужный эффект
Это могут быть автоматизированные системы подбора персонала, инструменты, позволяющие оптимизировать процесс, а также роботизация самого процесса.
Безусловно, для многих специальностей в поиске и подборе важно применять такие «маркетинговые» инструменты, как социальные сети (выбранные с учетом характера вакансий), корпоративный сайт компании, специализированные внешние сервисы. Но я хочу особо подчеркнуть значение инструментов, начинающих действовать, когда мы уже «завлекли» кандидата и теперь нам важна настоящая продуктивная работа именно с ним.
На текущем этапе развития нашей компании мы остановились на следующих целях (за каждой из них стоит внедрение определенного набора инструментов для решения конкретных задач):
- создание общей базы по кандидатам (ускоряет работу HR-менеджеров с кандидатами, за счет резкого сокращения времени на выполнение рутинных операций и поиск информации в разрозненных источниках);
- переход на электронный документооборот (сокращает время на обработку данных);
- автоматизация всего процесса работы с кандидатом (дает прозрачную картину прохождения всех этапов бизнес-процесса рекрутинга и показывает его итоги, причем с конкретными решениями по каждому кандидату);
- анкетирование кандидатов/сотрудников (открывает оперативный доступ к результатам опросов при адаптации, по компетенциям, а также при увольнении; в свою очередь, это помогает руководству в оперативном режиме анализировать причины и принимать эффективные управленческие решения по кадровым вопросам);
- профессиональное тестирование кандидатов (улучшение тестирования кандидатов за счет конкретизации задач в тестах, это делает их более приближенными к реальным задачам на проектах);
- оценка эффективности деятельности сотрудника (позволяет получить объективную оценку от эксперта на проекте, а на этой основе — своевременно выявлять и корректировать несоответствие компетенций сотрудника выполняемым задачам, а также улучшить процесс адаптации сотрудника на испытательном сроке).
Эти тщательно отобранные инструменты повышают эффективность сбора и обработки информации, улучшают процедуру подбора в целом, а также оптимизируют бизнес-процесс. В совокупности они дают существенный эффект, при этом их не слишком много, то есть не происходит распыления усилий.
Рекомендация 4: Создайте ИТ-решение, предоставляющее все эти инструменты
Система управления персоналом, ранее внедренная в нашей компании на основе отечественной платформы, поддерживала функции кадрового учета, но в полной мере не соответствовала всем особенностям процесса рекрутинга, без учета которых существенный прогресс был невозможен.
В рамках данного проекта мы построили целостную единую систему, которая позволяет проводить всестороннюю оценку персонала на современном уровне (личная карточка кандидата/сотрудника с результатами тестирования, оценкой эффективности на испытательном сроке, конкретной информацией по подтвержденным и декларированным компетенциям и т.д.). Отчетность в системе настроена таким образом, что HR-менеджеры могут получать объективную информацию по кандидатам (внутренним и внешним) и оперативно закрывать вакансии бизнеса.
Интеграция с системой документооборота позволяла на основании кадровых документов запускать соответствующие бизнес-процессы, которые автоматически генерировали задачи исполнителям и своевременно уведомляли их (в том чмсле по электронной почте). Такие механизмы уведомлений оказались особенно результативными для «проталкивания» застрявших заявок. Инициатор заявки или HR-менеджер получили возможность в любой момент отследить на каком этапе и у какого исполнителя находится заявка на подбор, а затем и принять оперативные меры по ускорению ее согласования.
Интеграция с почтовым клиентом позволяет прямо из системы управления персоналом направлять кандидатам письма, уточняющую информацию по вакансии, условия труда и т.д.
Оценка эффективности работы кандидата в период испытательного срока позволяет своевременно выявить сложности в адаптации сотрудника, скорректировать их и после этого успеть еще поработать с соискателем, чтобы понять, позволяют ли принятые меры эффективно работать с ним.
Наконец, интеграция с внешними источниками не только сокращает время заполнения единой базы, но и помогает оценить эффективность рекрутинговых ресурсов.
Рекомендация 5: На этапе создания решения применяйте agile-менеджмент
Это позволит быстрее выйти на первые практические результаты и поддержать почти непрерывный поток ценных для пользователя новых возможностей создаваемой системы. Кроме того, вы сможете практически сразу выявлять любые несоответствия идей реальной жизни и корректировать их в приемлемые сроки. Других вариантов получения всех этих преимуществ сегодня просто нет.
В нашей компании мы применяем agile в крупных проектах внедрения ERP-решений, поэтому нам не составляет труда применять эти методики на практике «внутренних» автоматизаций. Поскольку в процессе подбора персонала задействованы не только HR-менеджеры, но и руководители проектов, то применение agile позволяет нам на каждом этапе процесса рекрутинга получать оперативную обратную связь по внедрению и настройке системы. Это значит, что на каждом участке работ можно выявлять и вовремя корректировать те или иные практики рекрутинга, препятствующие достижению эффективности автоматизированного процесса подбора.
Рекомендация 6: При завершении проекта проверяйте, получен ли от автоматизации намеченный эффект
Если мы понимаем, что процесс оптимизирован и установленные показатели эффективности процесса рекрутинга достигнуты, то можно переходить к другим важным бизнес-процессам управления персоналом, к созданию решений для других подразделений компании. Но если мы понимаем, что по результатам автоматизации есть, мягко говоря, «недоработки», то необходимо провести детальный анализ и докопаться до причин. И только устранив их, можно двигаться дальше в направлении автоматизации.
Так, например, в нашей компании, согласно требованиям ISO 9001:2015, все процессы строго регламентированы. И в рамках процесса управления персоналом процесс рекрутинга имеет свой отдельный «сценарий».
После автоматизации процесса рекрутинга мы поняли, что нам не хватает подсистемы проведения анализа бизнес-процессов и выявления отклонений. С этой целью мы разработали подсистему, в основе которой лежит метод Process Mining. Это позволило нам оперативно выявить отклонения в работе любого бизнес-процесса и «отшлифовать» его в соответствии с установленными бизнес-требованиями.
Подведем итоги
Сегодня, когда система прошла длительную всестороннюю проверку, когда накоплена и проанализирована статистика ее работы, я могу с уверенность сказать, что автоматизация управления персонала позволила нашей компании сделать подбор более качественным и эффективным. Что касается скорости подбора персонала, то количество вовремя закрытых (внутренними и внешними кандидатами) вакансий увеличилось до 86%. А качество подбора достигло уровня 90%. Кроме того, у нас появилась возможность выбирать и использовать наиболее эффективные для нашего сегмента рекрутинговые ресурсы.
Рекрутинг — это все-таки базовый, но при этом достаточно важный процесс, который в значительной мере влияет на все остальные функции управления кадровыми ресурсами. Именно с этого процесса я бы рекомендовала начинать автоматизацию управления персоналом. Разгрузка HR-менеджеров от рутинных операций по рекрутингу будет стимулом для развития не менее важных направлений, таких как наставничество, обучение и развитие персонала, в том числе создание стажерской программы, мотивации и геймификации.
Да, мы опирались на специфику нашего бизнеса и особенности управления в нашей компании при принятии решения об автоматизации. Но я уверена, что предложенные рекомендации помогут и другим средним и крупным компаниям в решении подобных кадровых проблем.
Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group
Источник: kontur.ru
