Для широкого запуска цифровой трансформации не хватает методической базы. Что делать предприятиям?

PR служба
21 Апреля 2020

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group рассказала новостному ресурсу ИТ-Текст о том, что делать предприятиям, так как для широкого запуска цифровой трансформации не хватает методической базы. 

2.jpg

«Не менее трёх лет российский рынок пребывает в состоянии высокой готовности к цифровизации. Это редкий случай, когда инициатива государства совпала с осознанием участниками рынка необходимости движения в этом направлении — не «для галочки», а ради реальных результатов: углубления автоматизации, повышения качества менеджмента и эффективности практически всех управленческих и производственных процессов. Уже тогда большинство предприятий достаточно отчётливо понимали: потенциал применения информационных технологий (ИТ) для малых улучшений отдельных операций и процессов исчерпан. Как и уже внедрённых бизнес-систем (например, CRM, бухгалтерского или кадрового учёта). Для прорыва требовалась кардинальная переработка (причём именно на основе возможностей ИТ) самих принципов организации работы функциональных направлений и подразделений предприятий, а также управления организациями, кластерами предприятий, отраслями и экономикой в целом. И всё это — на основе не только хорошо знакомых информационных технологий, но и совершенно новых: Big Data, роботизации процессов (robotic process automation, или RPA), управления на основе данных (data-driven management, или DDM), слабого искусственного интеллекта (ИИ), машинного обучения (ML) и др.

Но одно дело признавать важность задачи, и совсем другое — её решить. Немногие предприятия-новаторы, которые уже несколько лет шли по этому пути, получили значимый эффект, приобрели опыт и вкус к цифровым трансформациям — и продолжают их сегодня в ещё больших масштабах. Однако основная масса организаций застыла в нерешительности и ожидании. Ведь первый опыт цифровой трансформации без рисков не обходится, а падают они именно на предприятие.

Чтобы преодолеть эту ситуацию, государство вынудило крупные госкомпании разработать концепции собственной цифровой трансформации (с перспективой их реализации годом позже), что и было ими сделано к концу прошлого года. Однако Попавшие в Интернет материалы такого рода показали неравномерность проработки их частей. С одной стороны, продуманность и высокую детализацию этих концепций в части модернизации технической инфраструктуры и реорганизации управленческих процессов и практик, досконально знакомых организациям. С другой, — лишь самые общие контуры будущего применения новых ИТ, кажущиеся взятыми из маркетинговых презентаций и журнальных статей. То есть, даже сильно мотивированным организациям, имеющим ресурсы и время на углублённое изучение и эксперименты с этими технологиями, за год не удалось оценить их реальную ценность для себя и глубоко интегрировать их в намеченные планы трансформации и вИдение его результатов. Естественно, компании меньшего масштаба, в большинстве своём не имеющие ни ресурсов, ни внешней мотивации, тем более не выработали критического обоснованного отношения к возможностям и рискам масштабного применения новых ИТ как краеугольного камня своей будущей трансформации.


Одно из немногих исключений из этой картины — ситуация с маркировкой товаров. Здесь речь идёт о кардинальном изменении работы множества отраслей ради прорыва в решении сразу нескольких действительно важных задач: борьбы с криминализацией отраслей; устранения различных рисков, связанных с присутствием на рынке подделок, которые зачастую просто опасны для потребителя; изменение конкурентной среды и т.д. Так, маркировка должна устранить ситуацию, когда из-за более высоких издержек законопослушная компания проигрывает в конкуренции теневому бизнесу. Соответственно, для законопослушных компаний внедрение маркировки — это не только затраты, но и потенциальное значительное расширение рынка, которое должно перекрыть издержки.

В подходе к маркировке проявились два момента, за которыми просматриваются будущие изменения самой технологии цифровизации. Государство уже не ограничивается тем, чтобы найти область, где информационные технологии позволяют осуществить прорыв, и разработать для неё нормативную базу, а потом карать отстающих. В дополнение к этому оно теперь вырабатывает стандарты и создаёт (с помощью уполномоченных компаний) для новый зон цифровизации мощную техническую инфраструктуру (в данном случае — национальную систему маркировки Честный ЗНАК), которая берет на себя значительную часть функций бизнес-системы производственного или торгового предприятия (получение уникальных кодов маркировки; уничтожение кодов, которые не могут применяться в легальных операциях с товарами, например, из-за дефектов нанесения маркировки; проверка допустимости каждой операции с каждой единицей товаров и т. п.). Иными словами, сверху приходит не только инициатива и давление, но и техническая и методическая помощь. Думаю, именно этот принцип будет применяться и во многих других случаях цифровой трансформации отраслей экономики или решения каких-либо иных крупных задач (например, улучшения работы региональных или проектных кластеров). При новом правительстве РФ можно ожидать появления большого числа таких систем ближайшем будущем.
Идея представить само государство как цифровую платформу, в рамках которой происходят взаимодействия C2G, B2C, B2B и B2G, уже показывает масштаб и направление предстоящих изменений. Но пока — только в самом общем виде. Реальным предприятиям (заказчикам и поставщикам ИТ-решений) очень важно, чтобы эта идея как можно скорее была детализирована до уровня набора требований, стандартов, архитектурных решений и технических инфраструктур, на которые они смогут опереться при создании своих ИС. В этот список входят и точки сопряжения (информационного обмена) с государственными ИС, методики тестирования корректности взаимодействия, механизмы обеспечения сквозной информационной безопасности. Проработанные и хорошо спроектированные рекомендации и решения такого рода освободили бы участников рынка от многократного повторения большого объёма несвойственной работы, а также от неоднократных переделок, без которых не обойтись, если требования и стандарты будут меняться. Становясь генеральным конструктором своего ИТ-пространства, государство должно как можно скорее задать и зафиксировать принципы его организации, важнейшие параметры и опорные точки.

Отвечают ли этим требованиям появляющиеся сейчас методические рекомендации? В полном объёме, пожалуй, нет. Возьмём, например, недавно выпущенный Минкомсвязью документ «Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием». В целом, это хороший и даже фундаментальный документ с широким охватом проблем, связанных с подготовкой данной категорией предприятий своих стратегий цифровизации. Он затрагивает практически все аспекты, которые требуется осветить в стратегии конкретного предприятия, включая направления цифровой трансформации: внедрение новых бизнес-моделей, формирование новых подходов к управлению данными, цифровое моделирование, внедрение новых технологий и платформенных решений в процессно-продуктовую деятельность, создание цифровой среды. Затронута большая часть процессов предприятия, однако документ носит общий характер. Так, в нём есть раздел «Методика мониторинга реализации стратегии на основе комплексной оценки», из которого должно быть ясно, как разработать мониторинг для предприятия. Здесь было бы уместно глубже раскрыть, как сформировать KPI, чтобы оценивать движение по реализации той или иной линии цифровой трансформации на конкретном предприятии. Может быть, в одном документе и сложно равномерно усилить детализацию сразу всех существенных вопросов, но тогда было бы правильно ввести целый корпус взаимосвязанных документов, охватывающий весь диапазон детализации от общих до конкретных моментов. Но не оставлять детализацию на ответственности предприятий. Даже самые крупные организации, не видя целого, могут принимать неоптимальные решения. А у средних и малых предприятий нет ни компетенций, ни ресурсов для качественной проработки этих вопросов.


Значит ли это, что российским организациям лучше отложить практическую цифровую трансформацию до тех пор, когда всё окончательно прояснится, а методическая база будет сформирована в полном объеме? Нет, конечно. В некоторых случаях (как, например, в той же маркировке товаров) у участников рынка просто нет такой возможности: наступит время «Ч» для товарной категории — и торговля немаркированным товаром станет незаконной и технически невозможной.

Гораздо чаще столь жёстких ограничений нет, но задержки не выгодны самим предприятиям. Как без системы мотивации, основанной на объективных данных, удерживать персонал и управлять компетенциями? Как без глубокой автоматизации исключить проявления «человеческого фактора», как бороться с задержками, неточностями соблюдения регламентов, да и просто с халатностью? Разумно ли откладывать реальный переход на процессное управление и менеджмент на основе данных (DDM), а также внедрение непрерывной оптимизации процессов (process mining) — и продолжать жить с неудобными для клиентов, неэффективными для предприятия и постоянно нарушаемыми процессами? А если не идти на цифровую трансформацию, то а счёт чего предприятию повышать свою эффективность и как конкурировать с участниками рынка, у которых всё это внедрено или вот-вот появится? Ведь при правильном подходе именно современные ИТ открывают самый простой и доступный путь для получения и расширения конкурентных преимуществ буквально на каждом участке работ, не встречая при этом ожесточённого системного сопротивления организации. Другого источника таких преимуществ просто нет.

Ради достижения максимальных выгод первопроходцам всегда приходится идти на некоторые риски. Запуская цифровую трансформацию сейчас, организации могут снизить их, если будут: повышать модульность своих новых информационных систем; максимально ориентироваться на стандарты; использовать адаптивную разработку, внедрение и развитие систем (на основе методик Agile и DevOps); переходить к решениям класса i-ERP.

Полезно также очень внимательно следить за инициативами государства в области решения различных задач с помощью информационных систем и ИТ-инфраструктур. А главное — учиться перестраивать отдельные процессы и целые направления деятельности своей компании, максимально перекладывая различную работу на слой ИТ. Здесь полезно ориентироваться на универсальный алгоритмом успешной цифровой трансформации, который наша компания представила ещё в октябре 2018 году на форуме Smart Oil Gas" (https://alp-erp.ru/article/departament-korporativnykh-informatsionnykh-sistem-alp-group-na-iv-federa....

Читать в СМИ