Департамент корпоративных информационных систем (ДКИС) ALP Group специализируется на внедрении ERP-систем для крупных корпоративных заказчиков, что требует применения собственных подходов и эффективных инструментов анализа бизнес-процессов, автоматизации и управления проектами. Около года назад ДКИС объявило переход на модель бережливого производства. О том, как сейчас устроена ИТ-инфраструктура компании, рассказывает Светлана Гацакова, директор департамента.

Что представляет собой система бережливого производства в ALP Group?

Мы начали масштабный переход к бережливому производству во второй половине 2019 года, и сейчас перевели на эту модель практически все свои бизнес-процессы, связанные с разработкой ПО, управлением проектами, внедрением и развертыванием наших решений у заказчика.

Переходя к бережливому производству, мы ставили перед собой несколько стратегических целей, в том числе – повышение эффективности управления человеческими ресурсами, минимизации числа переделок и повторных доработок,повышение лояльности заказчиков за счет роста качества реализации проектов и более тесного взаимодействия с ними, а также повышения привлекательности компании как работодателя.

Нам важно было создать такую систему управления (а также обеспечивающие ее функционирования ИТ-инструменты), в рамках которой обеспечивалось бы наиболее оптимальное управление ресурсами, максимальное соответствие регламентам на всех этапах проекта, полнота информации о ходе каждого из проектов как для руководства, так и для заказчиков.

Как осуществлялся переход к бережливому производству?

Чтобы переход к модели бережливого производства приносил максимально быстрый и ощутимый результат, мы провели анализ существующих процессов и выявили основные «проблемные места», где терялась эффективность. Затем мы ранжировали их с точки зрения возможности их перевода на новые принципы управления и соответствующим образом изменили внутренние процессы.

Ключевым для нас было гарантировать, чтобы любые процессы базировались на объективных метриках (data-driven management, DDM), поэтому особое внимание мы уделили механизмам сбора и визуализации данных. Особо отмечу, что нам было важно изменить процедуры приема задач в разработку, поскольку нечеткость постановки задач и отсутствие документации часто приводило к перерасходу ресурсов и необходимости переделывать, казалось бы, уже выполненную работу.

В соответствии с этим, на первом этапе были изменены процедуры планирования проектов, их прием в работу (четкое документирование и согласование содержания и сроков выполнения задач), а также процессы внутренней приемки. Кроме того, была изменена системы мотивации персонала, которая базируется теперь на принципе индивидуально й ответственности каждого сотрудника за результат своей работы.

Как сейчас организовано управление проектами в рамках бизнес-процессов?

Для решения перечисленных выше задач нам пришлось многое изменить в уже существующих процессах, а часть из них была внедрена заново. Так, был введен новый уровень управления – ресурсные менеджеры, которые играют важную роль в планировании. Их функции – контроль полноты постановки задачи и расчет загрузки специалистов по каждому проекту. Они обладают необходимыми полномочиями, в частности, при необходимости могут отправить проектный план на доработку, затребовать уточнения в ЧТЗ и пр.

Мы также изменили горизонт планирования, перейдя с месячного на недельный период. Более того, теперь сотрудники не просто получают перечень задач на неделю, но обязаны подтвердить, что смогут выполнить их в указанные сроки – таким образом мы повышаем степень их ответственности за результат и мотивацию к достижению целей.

Каждый участник проекта, включая руководителей разных уровней, теперь может четко отслеживать все стадии работ и, если нужно, оперативно вносить в план необходимые коррективы. Кстати, такое решение полностью себя оправдало в период работы на «удаленке», когда особенно важно не давать накапливаться отклонениям от графиков и планов.

Таким образом, нам удалось добиться более точного отслеживания ресурсов и хода выполнения проектов, точный учет трудозатрат и быстрее реагировать на отклонения (сейчас простои из-за неготовности предыдущих этапов работы составляют менее одного процента).

Приведу в качестве примера процесс запуска новой задачи в работу. Сейчас он разбит на ряд четких этапов: получение задачи от заказчика (как правило, через его интервьюирование); внутренний анализ и обсуждение его результатов с заказчиком для корректировки; составление частного технического анализа (ЧТЗ), которое проверяет руководитель проекта (с точки зрения затрат и ресурсов), архитектор (на корректность предлагаемого технического решения и соответствие его общим системным требованиям); затем проводится тестирование в соответствии с критериями PMI и внутренняя приемка; наконец, передача релиза и тестирование заказчиком. В результате внедрения данной модели, в 93% случаев, т.е. в подавляющем большинстве случаев, заказчик принимает выполненные работы с первого раза – без доработок.

Какие технологические решения поддерживают работу компании по новой модели?

Чтобы обеспечить контроль и управление в компании на необходимом уровне, мы внесли ряд важных доработок в свои внутренние системы, а также внедрили ряд новых решений.

Сегодня наша управленческая ИТ-инфраструктура включает три ключевые компонента, поддерживающих реализацию проектов и отчетности для руководителей всех уровней: подсистему учета рабочего времени (СУИ), подсистему управленческого учета (АСУ) и подсистему бизнес-анализа (BI).

СУИ гарантирует правильность постановки задач и их информационное (документарное) сопровождение, своевременность распределения производственных заданий и контроля за их исполнением. Именно в СУИ реализован непосредственный учет рабочего времени сотрудников и возможность регистрации обращений клиента.

Подсистема управленческого учета (АСУ) предназначена для контроля затрат и мониторинга финансовых результатов и содержит также модуль бюджетирования. При этом аналитика теперь строится в разрезе конкретных проектов. Для ее полноценной реализации было проведено полное описание всех процессов компании, включая учет движения средств, затраты, закрытие месяца, внутригрупповые обороты и пр.

Интересно, что в АСУ механизм минимизации количества ошибок при вводе данных сотрудниками, реализован с помощью специализированных роботов (сейчас их порядка двадцати), которые уведомляют сотрудников о необходимости внести поправки.

Наконец, подсистема (модуль) бизнес-анализа (BI) обеспечивает доступ к данным и предоставляет пользователям необходимые отчеты, и в этом смысле является интегрирующим звеном всей системы управления, охватывая практически все бизнес-процессы внутри группы компаний. С технической точки зрения BI реализован в виде набора веб-приложений, например – «Рентабельность проектов», «Монитор руководителя проектов», «Монитор ресурсного менеджера» и др. Добавлю, что единая система управления ALP Group базируется на платформе «1С: ERP. Управление холдингом» и созданных внутри компании собственных модулей расширения.

Каковы ваши планы по дальнейшему развитию модели бережливого производства и связанных с ней внутренних систем?

В рамках бережливого производства мы будем внедрять и развивать как новые бизнес-процессы, так и обеспечивающие их технологии. Так, одной из задач в управлении человеческими ресурсами, а это одно из ключевых направлений для любого интегратора, – повысить мобильность сотрудников и сделать переход на новые проекты более быстрым и комфортным для них.

Мы уже применяем схему включения разработчика на небольшие задачи в параллельных проектах – так сотрудник получает доступ к необходимым ресурсам и постепенно погружается в нужную проблематику. Мы планируем дальше совершенствовать эту модель и уже подготовили соответствующий инструментарий для менеджеров, который позволит автоматизировать этот процесс.

В частности, в ближайших планах запуск на уровне группы компаний интегрированной системы мониторинга текущей занятости каждого сотрудника в разбивке по проектам. Эта система позволит в любой момент видеть текущую загрузку сотрудника и оценить возможность его включения в другие проекты.

Еще одно направление развития – внедрение сервиса для информирования заказчиков о ходе проекта в режиме реального времени, а также для их доступа к изменениям в документации, протоколам встреч и пр., что гарантирует более высокий уровень взаимодействия и контроля выполнения тех или иных задач.

Читать в СМИ