Он — тот самый? Важные «приметы» потенциального руководителя
Он — тот самый? Важные «приметы» потенциального руководителя
Очевидно, что компаниям нужен топ-менеджмент, который прекрасно разбирается во внутренних процессах и вместе с этим разделяет ценности и культуру бизнеса.
Идеальный вариант найти руководителей такого формата — это «вырастить» их внутри компании.
Вот только как понять, на кого делать ставки и кто из линейных сотрудников действительно сможет в перспективе стать «топом»?
Как разглядеть потенциал и что вложить в будущего управленца, рассказывает Светлана Гацакова, руководитель корпоративного бизнеса ALP Group.
На что смотрим: важные «приметы» потенциального руководителя
Одно из важнейших качеств руководителя — это умение отвечать за свои слова. Безусловно, право на ошибку и промах есть у каждого, но если человек сказал, что сделает задачу к часу Х и не выполнил — значит, должна быть веская причина, близкая к форс-мажору (иной уровень препятствий будущий управленец должен предусмотреть).
Обязательно нужно смотреть, как человек реагирует на рабочие ситуации, видит ли он только сложности или еще и возможности.
Например, у клиента есть проблема или какая-то незакрытая потребность, которая мешает в работе. Будущий руководитель будет смотреть на ситуацию под углом «мы можем предложить вот это, это и это, постараемся улучшить всё в 150 раз».
А есть сотрудники, которые на ту же самую задачу отреагируют по-другому: «клиенту нужна какая-то ерунда, он снова чем-то недоволен».
Ещё один хороший маркер — когда сотрудник «требует» знания и опыт и, главное, понимает, зачем это нужно ему и компании. Корпоративное обучение приносит реальную пользу только тогда, когда сотрудник сам хочет развиваться, иначе это просто одна из «плюшек» от работодателя.
Идеальный руководитель — это «взращенный» с линейных позиций специалист, который обладает управленческими качествами.
Как сейчас принято говорить — это обладатель хард- и софт-скилов, который умеет видеть бизнес на 360 градусов и при этом организовать работу команды.
Конечно, встречаются те, у кого на уровне интуиции есть понимание, как управлять людьми и выстраивать процессы. Им это дается легко, без дополнительного обучения и многих лет работы в «полях».
Они поступают именно так, как обучают на программах для руководителей, только у них это получается само собой. Это — прирожденные лидеры-самородки, но таких единицы. Большинство же руководителей получают эти навыки с потом и кровью по мере роста функционала и ответственности.
В работе ALP Group целый ряд подобных примеров. Руководители всех пяти практик начинали работать в компании на позициях линейных сотрудников, а затем, благодаря стремлению качественно решать проблемы бизнеса заказчиков и готовности непрерывно обучаться, доросли до своих нынешних позиций.
В их историях успеха есть два важных компонента: в первую очередь — их желание вкладывать много сил в работу и развиваться, а также нести ответственность не только за себя, но и за команду. И, конечно, мы как компания всячески поддерживаем такой рост, если видим изначально задатки успешного управленца.
Не путайте желание сотрудника «больше зарабатывать» с готовностью стать руководителем
Люди часто путают понятия денег и управления и идут в руководители из-за желания больше зарабатывать и общепринятой связки «руководитель = высокий доход».
При этом если сама руководящая функция для человека некомфортна или неинтересна, то он не состоится как руководитель, и велик риск столкнуться с негативными последствиями и в бизнесе, и в команде.
У нас часто забывают, что рост бывает не только по вертикали, но и по горизонтали, и нет единственно «правильного» способа развиваться. Напомню, что классный линейный специалист сейчас может получать даже больше, чем руководитель.
В первую очередь необходимо понять, действительно ли сотрудник хочет, а главное может, быть руководителем.
Руководитель — это не тот, у кого на двери написано «руководитель», а тот, у кого на двери написано «ответственность».
Очень важно донести это до того, кто ценен для компании, хочет расти и грезит позицией «начальник», но при этом не готов или не хочет отвечать за команду.
Также не стоит забывать и о психологических особенностях. Любовь к людям и общению — это критически важно на позиции руководителя, поэтому интровертам будет непросто построить крепкую команду.
Для развития и подтверждения линейного роста профессионалов есть роли экспертов, заместителей, советников, дающие необходимый моральный и денежный рост, без «навязывания» ответственности за команду.
Как вкладываться в рост «топа»
Что важно донести до будущего руководителя? То, что управление — это работа с людьми и ответственность за них, плюс собственный функционал, который никто не отменял.
Хороший руководитель получится из того, кто понял себя и свои сильные и, что не менее важно, слабые стороны.
Предположим, что человек определился с позицией, которую хочет занимать. Каким вещам нужно обязательно обучить будущего руководителя?
Строить диалог с командой
Руководитель много работает с мотивацией команды, поэтому тот, кто хорошо чувствует человеческую природу, при желании непременно станет хорошим управленцем.
Есть области, где отсутствует быстрый результат, например, внедрение корпоративных информационных систем.
Проекты могут растягиваться на долгое время, и разработчики, пишущие код, получают замечания или оценки по нему только через год. Часто за рутиной теряется целеполагание, фокус и понимание: а зачем мы вообще это все делаем?
Лишь крепкий лидер сможет удерживать дух команды и повышать ее зрелость: более детально рассматривать процессы, внедрять нестандартные подходы.
Нужно помнить, что когда человек не согласен с задачей, которую он делает, это влияет на качество работы. Поэтому общение — крайне важный элемент управления.
Управлять рисками
Любой бизнес — это риски. На старте проекта никогда не бывает четко понятно, как будут изменяться вводные в процессе, какие будут внешние обстоятельства, будет ли вообще успех.
Хорошему руководителю необходимо уметь управлять рисками и, принимая решения, брать на себя ответственность.
Важно давать своей команде ощущение стабильности, даже если вокруг полыхают пожары.
И здесь без опыта «пожаротушения» никак, одной теории будет мало.
Есть три обобщенные системы управления проектами: японская, российская и американская. Они определяются подходом к управлению рисками.
В американской системе на первое место выходит оперативное устранение инцидентов, в японской все выстраивается таким образом, чтобы вообще не допустить возникновение инцидентов, а в российской — ничего заранее не продумывается, и действия начинаются уже после возникновения чрезвычайной ситуации.
Самое оптимальное для хорошего руководителя — создать систему под себя/команду/задачи, взяв лучшее и подходящее от всех трех, и не стоит думать, что от русской системы совсем нечего взять.
Быть открытым ко всему
В современном динамичном мире необходимо быть открытым ко всему: к людям, новым навыкам, подходам, идеям. Открытость позволяет постоянно учиться, а это поможет при необходимости и быстро подтянуть скиллы.
Открытость, в свою очередь, порождает гибкость, которая дает возможность найти нужные инструменты в неоднозначных ситуациях.
Очевидно, что управлять командой, где сотрудникам по 40 лет, далеко не то же самое, что управлять командой, где людям по 27, а между 27-летними и 22-летними еще больше разницы. Поэтому без гибкости — она же нейропластичность — руководителем не стать.
В управлении много разных механизмов и школ — выбрать оптимальную
Есть команды, в которых присутствует иерархия и строгие вертикальные связи, есть горизонтальные команды, где каждый сотрудник отвечает за свою зону, есть такие, где руководителю удобно, чтобы вся связь шла через него — или же, наоборот, он не погружался в мелкие процессы.
Руководитель должен хорошо знать себя, свои сильные и слабые стороны, и исходя из этого подбирать метод управления.
Если ты хочешь делать что-то хорошо, выбери то, что у тебя хорошо получается, и углубляйся в это. Вспоминаем Эйнштейна: «Все мы гении. Но если вы будете судить рыбу по её способности взбираться на дерево, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой».
Давать себе право на ошибки
Конечно, нельзя обойтись без ситуаций, когда человек будет чувствовать себя «плохим» руководителем.
Не все команды существуют долго, некоторые могут распадаться по разным причинам, некоторые проекты не получается довести до конца или до того вида, который планировали изначально.
Сила в том, чтобы признавать ошибки, извлекать из них опыт и двигаться дальше, не теряя энтузиазма.
Руководители, выросшие внутри компании, — это надежная опора для бизнеса. Для таких руководителей их компания — больше чем просто работодатель, это своего рода alma mater. Высокий уровень лояльности наряду с опытом позволяет им создавать прочные и заряженные команды.
Умение рассмотреть потенциал «топа» в линейном сотруднике — одно из важных качеств управленца.
Хороший руководитель должен не только эффективно работать со своей командой, но и подготовить себе достойную смену, которая — желательно — превзойдет своего учителя.