Заказчики во всем мире стали по-новому оценивать риски
04 октября 2022
ЗАКАЗЧИКИ ВО ВСЕМ МИРЕ СТАЛИ ПО-НОВОМУ ОЦЕНИВАТЬ РИСКИ
Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ДКИС) – российский разработчик ИТ-решений для автоматизации, цифровизации и комплексного управления крупными коммерческими и государственными организациями. Проекты ДКИС базируются как на программных продуктах «1С», так и собственных разработках.
Я бы немного скорректировал постановку вопроса. Мы работаем над оптимизацией процесса разработки, а не над его автоматизацией, потому что автоматизировать сам процесс разработки 13 невозможно – ПО «автоматически» писаться не будет. Понятно, что очень многие компании оптимизируют разработку (часто это называется DevOps). Мы же более широко подходим к этой задаче и занимаемся не только автоматической сборкой релизов или тестированием, а создаем собственные технологии и методологии управления создания решений. Кстати, они не всегда автоматические, – иногда качество и логику кода, его производительность, оптимальность и пр. контролируют люди.
На самом деле, не стоит стараться оптимизировать и улучшить качество лишь в каком-то одном направлении. Например, кто-то заявляет, что пишет идеальный код, но идеальный код сам по себе, без правильной постановки всей системы управления разработкой, во-первых, может оказаться никому не нужным или не являться оптимальным с точки зрения бизнес-процесса, а во-вторых, здесь легко «закопаться» и не решить задачу заказчика вовремя. В итоге могут возникнуть слишком большие затраты.
Когда мы строим систему управления этими процессами, то следим за всей цепочкой: от понимания того, что именно нужно заказчику до выдачи решения в конкретном релизе в установленный срок. Действительно, у нас есть механизм, который позволяет в комплексе обработать обращение заказчика, уточнить тот или иной аспект, поставить задачу разработчику (и сам разработчик может сделать необходимые уточнения). Это длинная цепочка, и мы умеем контролировать ее целиком за счет системы управления изменениями, системы контроля качества и Бережливого производства. Все они завязаны в единый контур и являются основой нашей работы уже много лет. Любые изменения внутренних бизнес-процессов разработки мы включаем в эту систему, все происходит в ней, и это всем удобно. Зачастую наши разработчики могут даже не пользоваться почтой, им это совершенно не нужно. Некоторые разработчики даже пытаются не пользоваться телефоном. Единственный «контакт» – это наша система.
Если бы мне кто-то ответил на этот вопрос, я бы это решение даже готов был купить! Единого правильного ответа нет, ведь это очень серьезная задача. Я не знаю, то ли мы что-то делаем не так, то ли, наоборот, – так, но мы берём в штат меньше людей, чем другие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью. Может быть дело в том, что мы более тщательно проводим отбор: HR отсеивает при просмотре резюме и потом на стадии первого общения и тестирования, далее по результатам общения с непосредственным руководством. В результате принятых в штат сотрудников от просмотренных резюме у нас составляет совсем небольшой процент.
По факту у нас сформирована очень компетентная команда. Если даже мы пытаемся понизить планку отбора, «не те» люди очень быстро уйдут сами, поскольку, когда новичок попадает в квалифицированную рабочую группу, ему просто становится некомфортно. Он видит, что не «вытягивает». Конечно, кто-то придумывает себе множество отговорок: «мне не так ставили задачи, не как всем остальным», но многие просто говорят: «Да, у вас все очень квалифицированные, это выше, чем я могу, поэтому я ухожу от вас».
В целом, на рынке проблема с кадрами есть, особенно сейчас, когда западные вендоры стали уходить, люди ещё не переквалифицировались, а потребность очень большая и постоянно растет. Что делать с ресурсами в долгосрочной перспективе? Я просто не знаю. Мы в ALP пробовали запускать стратегические программы, работать с вузами, финансировали эти программы, платили через вузы студентам. Мы обучали студентов на реальных примерах, чтобы они сразу могли пойти работать. И мы давали им работу: через нас прошло порядка 300 человек, но количество принятых в штат было незначительным. Мы вполне осознавали, что у нас останется лишь небольшое количество людей, но было важно пытаться наполнить рынок квалифицированными кадрами. То есть мы подготовили для рынка 300 человек. И, наверное, надеялись, что наши конкуренты и партнёры сделают примерно то же самое: если бы другие компании здесь нас поддержали, стали насыщать рынок кадрами, можно было бы поднять планку ещё выше. Но на тот момент инициатива не была массово подхвачена, а самостоятельно удовлетворить кадровый дефицит невозможно.
Изначально Process Mining (PM) – это технология, помогающая, в первую очередь, упростить исследование заказчика, «отрисовывать» его действующие бизнес-процессы. Скажем, нам надо провести обследование заказчика. Мы можем пойти классическим путём – пообщаться с каждым участником того или иного бизнес-процесса, и он расскажет своё видение. Мы поднимем документы, возьмем систему, посмотрим, как она сделана. На основе этого сформируем своё видение и покажем заказчику. Но при таком подходе вероятность что-либо упустить объективно велика, просто из-за человеческого фактора. PM же – это инструмент, который визуально сам «чертит» бизнес-процессы. В буквальном смысле делает схематическое отображение того, что реально происходит в системе.
Мы начали испытывать этот инструмент на себе и сразу увидели те бизнес-процессы, которые идут не так, как мы думали. И поняли, если отображаются реальные бизнес-процессы, то можно 15 выявлять и отклонения. И доработали систему таким образом, что теперь ее можно применять как механизм контроля действующих процессов. То есть мы делаем схему, отрисовываем её, и человек смотрит и говорит: «О! Процесс всегда идёт вот таким путём, и таких случаев было 10 тысяч». Но есть 15 случаев, которые прошли иначе. Почему так? Он может погрузиться до уровня отдельных событий и выяснить причину отклонения. И, самое главное, он может понять, к каким это привело последствиям: например, к уменьшению сроков согласования и к более высокой маржинальности, либо наоборот – к затягиванию и отрицательной маржинальности.
И здесь появляется возможность принять решение: «так, вот это не норма, вот это запрещаем, больше так не надо». Можно сказать системе: «только вот это норма, отслеживай вот этот путь, если вдруг есть отклонения, сообщи мне об этом». Или наоборот: «вот этот путь, по которому прошли 15 раз, но он более оптимальный, давай изменим – старый отменяем, теперь нужно всегда идти вот по этому пути». В итоге имеем очень удобный инструмент контроля пути каждого бизнес-процесса. Это и есть Process Mining.
А Бережливое производство – это процесс, который помогает следить за нашим внутренним производством, за работой людей. Бережливое производство включает в себя несколько составляющих.
Во-первых, это результат того, что запросил заказчик по самому краткому пути, то есть реализация с минимальными затратами, ресурсами и временем разработки. Потому что есть много вещей, которые могут «раздуть» затрачиваемый ресурс: обсуждение, пересогласование, перепрограммирование, перетестирование и т.д. Минимальный необходимый путь – это первое, что нужно для того, чтобы сократить затраты как заказчику, так и нам.
Я думаю, что в краткосрочном периоде многие заявят, что смогли справиться с зависимостью от импорта, хотя, возможно, будут продолжать использовать не только российские разработки – системы либо оборудование. Перейти на отечественную платформу с SAP или Oracle за месяц невозможно – мы все это понимаем. За год – тоже невозможно. Отказаться от операционки, от Майкрософта за год – тоже нет. Кстати, с момента объявлений об уходе вендоров прошло полгода, и пока нельзя сказать, что массово все уже перешли. Компании будут постепенно двигаться к замещению, к тестированию, к какому-то более-менее плавному либо жёсткому переходу. В каких-то случаях кто-то будет задействовать механизмы параллельного импорта, отказ от лицензионных платежей.
А в долгосрочной перспективе я за рыночный подход, когда никакие корпоративные системы никто никому не навязывает. Ведь 1С тоже не сразу появился на крупном корпоративном рынке. Если бы 20 лет назад кто-то предложил внедрить 1С в огромную корпорацию, ему 16 у виска покрутили бы: 1С не потянет наш объём! А сейчас это нормально, реализованы очень крупные проекты в самых разных отраслях.
Будут деньги на рынке, появятся команды, которые захотят забрать себе кусочек (пусть и в мелкой рознице) и создадут какие-то решения, и они со временем начнут конкурировать с крупными корп. системами. Что, в свою очередь, стимулирует развитие больших платформ. Поэтому если у нас будет рыночная модель, неизбежно появятся многие новые продукты и они найдут своих потребителей.
И еще. Я абсолютно убежден, что русский пытливый ум разработает технологии и найдет возможности работы на своем оборудовании. И тогда все будет развиваться гораздо динамичней.
ЧИТАТЬ В СМИ
Павел Мельник, Заместитель директора по корпоративным клиентам
Департамент корпоративных информационных систем ALP Group (ДКИС) – российский разработчик ИТ-решений для автоматизации, цифровизации и комплексного управления крупными коммерческими и государственными организациями. Проекты ДКИС базируются как на программных продуктах «1С», так и собственных разработках.
В рамках интервью с Павлом Мельником, заместителем директора по работе с корпоративными клиентами ДКИС ALP Group, поговорили о стратегии импортозамещения, оптимизации процесса разработки ПО, технологиях Process Mining и «Бережливое производство», и о прогнозах развития российского рынка корпоративной информатизации.
Наверное, сейчас было бы преувеличением сказать, что это конец процесса глобализации в ИТ, но первая капля, которая подточит глобализацию, уже упала.
Это именно так. Скажу больше: на текущий момент под большими рисками не только мы, но и, например, США. Если, например, Китай, по каким-то причинам, реализует все свои угрозы, то США тоже может остаться без чипов. Проблема с компонентами в мире уже существует, и если в последнее время поставки более-менее начали налаживаться, то еще несколько месяцев назад была их большая нехватка. И это почувствовал на себе весь мир, не только Россия. Когда возникли перебои в поставках чипов из Тайваня (не только в Россию, но и в целом), их стало не хватать во всех отраслях по всему миру.
Первый вариант – когда на предприятии уже стоит 1С. В этом случае может меняться оборудование (такие запросы тоже есть), операционная система, база данных. И всё работает. Здесь всё относительно просто, потому что берётся платформа 1С, тестируется в новой «связке», выявляются и устраняются ошибки, затем делается переход. Здесь понятно – процесс перехода един, нет необходимости использовать более сложные сценарии, например, параллельный учёт.
Другой случай, если заказчик работает, например, на Oracle или SAP. Здесь процедура гораздо сложнее: интегратору необходимо предложить систему, удовлетворяющую потребности заказчика, а тот, в свою очередь, должен понять, что она реально ему подходит. А дальше применяется один из двух способов. Первый – заказчик вручную тестирует целиком весь функционал, а с такими огромными системами это очень и очень непросто. Действительно, существуют документированные процедуры тестирования, методики испытаний. Это единственный этап: протестировал и разово перешёл, то есть запустил миграцию данных и затем просто пересел с одного компьютера на другой (либо открыл другое приложение на своём компьютере), и начал работать. Все обучены, все подготовлены, всё классно. И это работает при не очень больших масштабах. Но в реальности все сложнее, ведь заказчику на проведение испытаний потребуется много времени, и в процессе неизбежно появится большое число отклонений, поменяются бизнес-процессы, а значит, сама эта процедура рискует стать бесконечной…
Если данные «большие» и, самое главное, задействовано много бизнес-процессов, то обычно заказчик выбирает путь поэтапного перехода, запуская последовательно различные блоки (например, закупки, казначейство, кадровый учёт, бухгалтерия и т.п.). Запуская процедуру под отдельный блок, заказчик ведёт учёт в двух системах параллельно, убеждается, что показатели сходятся, либо (по результату испытания системы или ее отдельного блока) принимает решение: всё, с этого момента я веду учёт в новой системе. Сложность же здесь в настройке обратной интеграции, поскольку данные, которые есть в новой системе, должны быть доступны и целостны во всех системах, включая ту, с которой осуществляют поэтапный переход, – чтобы все компоненты ИС работали корректно. Только после этого запускается работа по следующему блоку и так далее. Таким образом реализуется поэтапный переход всей ERP-системы на отечественную платформу.
Возможен и такой вариант, когда вся система «разом» переходит на новую и параллельно ведется учёт в двух системах: данные заносятся и отражаются в двух системах, обеспечивается сходимость данных, соответствие процессов регламентам. После этого «старую» систему просто отключают и продолжают работать уже в 1С. Также сохраняется разновидность этого варианта, когда переход выполняется по результатам проведённых испытаний.
Конечно, при выборе той или иной стратегии надо ориентироваться под особенности и потребности каждого конкретного заказчика.
В последнее время концепция импортозамещения претерпела ряд трансформаций (импортозамещение, импортонезависимость, технологический суверенитет). Как Вы, с позиций системного интегратора, смотрите на ситуацию на рынке? Что сейчас происходит у крупных заказчиков? Каковы их насущные потребности, и как в этой связи меняются их долгосрочные стратегии?
Конечно, стратегия импортозамещения изменилась кардинальным образом. В принципе, последние годы все стремились к импортозамещению. Во всяком случае, это декларировали. Были определённые нормы, выставленные для госкорпораций, определённый процент импортозамещения. Как считать этот процент, никто не знал. Поставить один сервер на Линуксе – этого достаточно или нужно какое-то количество программ заменить? Поставить 1С на каждую рабочую станцию – это импортозамещение 50% или этого недостаточно, чтобы выполнить регламент?
Сейчас стали смотреть совсем иначе, критерием стала независимость, чтобы весь пул оборудования и систем был российский. К сожалению, реализовать это по понятным причинам в настоящий момент в полном объеме невозможно. Особенно это касается «железа» – у нас в стране немного производителей, они не закрывают все потребности. Есть и немалый перечень оборудования, которое в принципе у нас не производится.
Что касается стратегии перехода. Все чаще организации начинают рассматривать возможность перехода ИТ-комплекса целиком, всего стека. Это вызывает большие сложности – ни у кого нет опыта подобной масштабной миграции. По моему мнению, многие предприятия пытаются сейчас найти наиболее верный путь для достижения импортонезависимости. Кто-то пробует менять операционные системы, кто-то – офисные пакеты, другие – производителя оборудования и пытаются договориться с китайскими компаниями о поставках оборудования, или убедить российских производителей выпускать новые продукты. Сейчас рынок очень сильно штормит, все пытаются выработать какое-то решение, но ключевая фраза – «выработать». Единой стратегии пока, к сожалению, не видно.
Нельзя отрицать, что уход крупнейших западных вендоров с российского рынка носит долгосрочный характер. В какой степени с точки зрения платформ и технологий российский рынок готов предложить решения такого же уровня?
Я не уверен, что слово «надолго» здесь верное. Скорее всего, это навсегда. Мы все понимаем, что даже если через какое-то время мы пустим западных вендоров обратно, то всегда будет сохраняться риск того, что они снова не решат каким-либо способом затруднить работу. А рынок меняется уже сейчас, в освободившиеся ниши приходят новые игроки, поэтому если через какое-то время вендоры опять вернутся, здесь уже будет совсем другая конкурентная среда. Больше нельзя рассматривать то или иное решение в парадигме «всё западное хорошо», правильнее было бы задаться вопросом: «даже если оно лучше, оно ведь может быть лишь на время». Скажу из опыта: отечественные заказчики, даже за пределами России, все равно отдают предпочтение российским разработкам. Они доверяют российским продуктам и подрядчикам. Я думаю, что теперь это так и останется, и при выборе системы или оборудования они будут думать: а как коснется нас нестабильность правил игры?
Я считаю, сейчас происходит глубинное изменение восприятия и образа мыслей не только российских организаций, но и в мире в целом. Риски будут оценивать по-новому. И даже когда, скажем, китайские производители придут в Америку, Европу или к нам – их будут рассматривать с этих же позиций: «Они же могут ввести санкции!»
Наверное, сейчас было бы преувеличением сказать, что это конец процесса глобализации в ИТ, но первая капля, которая подточит глобализацию, уже упала.
И это скажется на изменении преференций, когда локальные производители будут получать несколько больше баллов при оценке их продуктов, чем их конкуренты из-за рубежа. Осознание самого риска того, что кто-то может уйти, меняет мировоззрение всей планеты.
Часто говорят, что одним из препятствий полноценной импортонезависимости может стать нехватка аппаратного обеспечения. Так ли это? Как следует решать данную задачу в текущих условиях?
Как решить эту проблему быстро – ответа пока нет. Когда говорят, что у нас нет технологий, то подразумевают, что мы пока не умеем делать чипы определённой производительности, уровня энергопотребления, качества, размера, у нас нет собственных соответствующих аппаратов для травления, нет своей необходимой химии и т.д. И чтобы решить эту задачу, нужна очень серьезная программа на государственном уровне. И она должна быть продумана и реализована «от и до».
Компания ALP одной из первых на российском рынке выработала и реализовала в реальном проекте модель создания «параллельной» 1С-системы с возможностью дальнейшего переключения на нее. Кто был инициатором такого подхода, как родилась идея? Насколько такой подход тиражируем? Какие преимущества может получить заказчик?
Давайте я отвечу, какие технологии мы сейчас используем. Сейчас, по понятным причинам, к нам поступает очень большое количество запросов на импортозамещение. И когда заказчики спрашивают, какие технологии и подходы возможны, вариантов, на самом деле, не так много.
Первый вариант – когда на предприятии уже стоит 1С. В этом случае может меняться оборудование (такие запросы тоже есть), операционная система, база данных. И всё работает. Здесь всё относительно просто, потому что берётся платформа 1С, тестируется в новой «связке», выявляются и устраняются ошибки, затем делается переход. Здесь понятно – процесс перехода един, нет необходимости использовать более сложные сценарии, например, параллельный учёт.
Другой случай, если заказчик работает, например, на Oracle или SAP. Здесь процедура гораздо сложнее: интегратору необходимо предложить систему, удовлетворяющую потребности заказчика, а тот, в свою очередь, должен понять, что она реально ему подходит. А дальше применяется один из двух способов. Первый – заказчик вручную тестирует целиком весь функционал, а с такими огромными системами это очень и очень непросто. Действительно, существуют документированные процедуры тестирования, методики испытаний. Это единственный этап: протестировал и разово перешёл, то есть запустил миграцию данных и затем просто пересел с одного компьютера на другой (либо открыл другое приложение на своём компьютере), и начал работать. Все обучены, все подготовлены, всё классно. И это работает при не очень больших масштабах. Но в реальности все сложнее, ведь заказчику на проведение испытаний потребуется много времени, и в процессе неизбежно появится большое число отклонений, поменяются бизнес-процессы, а значит, сама эта процедура рискует стать бесконечной…
Если данные «большие» и, самое главное, задействовано много бизнес-процессов, то обычно заказчик выбирает путь поэтапного перехода, запуская последовательно различные блоки (например, закупки, казначейство, кадровый учёт, бухгалтерия и т.п.). Запуская процедуру под отдельный блок, заказчик ведёт учёт в двух системах параллельно, убеждается, что показатели сходятся, либо (по результату испытания системы или ее отдельного блока) принимает решение: всё, с этого момента я веду учёт в новой системе. Сложность же здесь в настройке обратной интеграции, поскольку данные, которые есть в новой системе, должны быть доступны и целостны во всех системах, включая ту, с которой осуществляют поэтапный переход, – чтобы все компоненты ИС работали корректно. Только после этого запускается работа по следующему блоку и так далее. Таким образом реализуется поэтапный переход всей ERP-системы на отечественную платформу.
Возможен и такой вариант, когда вся система «разом» переходит на новую и параллельно ведется учёт в двух системах: данные заносятся и отражаются в двух системах, обеспечивается сходимость данных, соответствие процессов регламентам. После этого «старую» систему просто отключают и продолжают работать уже в 1С. Также сохраняется разновидность этого варианта, когда переход выполняется по результатам проведённых испытаний.
Конечно, при выборе той или иной стратегии надо ориентироваться под особенности и потребности каждого конкретного заказчика.
В течение ряда лет ДКИС создает реальные технологии, направленные на полную автоматизацию процесса разработки, причем часть из них затем входит в состав ERPсистем, создаваемых для заказчика. Выделите, пожалуйста, основные такие решения. В чем преимущества их использования как для самого интегратора, так и для его клиентов?
Я бы немного скорректировал постановку вопроса. Мы работаем над оптимизацией процесса разработки, а не над его автоматизацией, потому что автоматизировать сам процесс разработки 13 невозможно – ПО «автоматически» писаться не будет. Понятно, что очень многие компании оптимизируют разработку (часто это называется DevOps). Мы же более широко подходим к этой задаче и занимаемся не только автоматической сборкой релизов или тестированием, а создаем собственные технологии и методологии управления создания решений. Кстати, они не всегда автоматические, – иногда качество и логику кода, его производительность, оптимальность и пр. контролируют люди.
На самом деле, не стоит стараться оптимизировать и улучшить качество лишь в каком-то одном направлении. Например, кто-то заявляет, что пишет идеальный код, но идеальный код сам по себе, без правильной постановки всей системы управления разработкой, во-первых, может оказаться никому не нужным или не являться оптимальным с точки зрения бизнес-процесса, а во-вторых, здесь легко «закопаться» и не решить задачу заказчика вовремя. В итоге могут возникнуть слишком большие затраты.
Когда мы строим систему управления этими процессами, то следим за всей цепочкой: от понимания того, что именно нужно заказчику до выдачи решения в конкретном релизе в установленный срок. Действительно, у нас есть механизм, который позволяет в комплексе обработать обращение заказчика, уточнить тот или иной аспект, поставить задачу разработчику (и сам разработчик может сделать необходимые уточнения). Это длинная цепочка, и мы умеем контролировать ее целиком за счет системы управления изменениями, системы контроля качества и Бережливого производства. Все они завязаны в единый контур и являются основой нашей работы уже много лет. Любые изменения внутренних бизнес-процессов разработки мы включаем в эту систему, все происходит в ней, и это всем удобно. Зачастую наши разработчики могут даже не пользоваться почтой, им это совершенно не нужно. Некоторые разработчики даже пытаются не пользоваться телефоном. Единственный «контакт» – это наша система.
Не так давно ваша компания совместно с ХК «Аванград» создала комплексное решение по автоматизации, в том числе системы документооборота, управленческой и финансовой отчетности. Расскажите чуть подробнее об этом проекте. Какие технологические идеи и решения могут быть полезны предприятиям – как спортивным, так и работающим в других сферах деятельности?
С точки зрения целей данный проект не уникален – это управленческий учёт. Он нужен всем компаниям, многие так или иначе у себя его внедряют. Но есть специфика самого бизнеса заказчика.
Хоккейный клуб живет не так, как, скажем, производственное предприятие: иначе планирует свой год, выручку, финансирование. ХК – это предприятие с уникальным видом деятельности. Это некоммерческая организация, где есть финансирование со стороны, они живут не только на свою выручку или прибыль. Применять эту модель на другие предприятия «в лоб» не совсем корректно. Каждый вид деятельности подразумевает свой «шаблон», и реализация его в учетной системе как раз является одной из ключевых задач в таких проектах. Но для спортивных предприятий (футбольных клубов, для теннисных или каких-то еще) такая модель, с некоторыми адаптациями, подойдет. Но для других видов деятельности, пожалуй, нет.
Очевидно, что разработка и внедрение столь сложных систем как комплексные ERP, требуют задействования самых квалифицированных кадров. Вместе с тем компания должна обладать уникальными компетенциями и достаточным кадровым ресурсом. Как вы решаете эту задачу? Возможно, что специалисты, ранее занимавшиеся зарубежными системами, могли бы стать ценным источником кадров?
По факту у нас сформирована очень компетентная команда. Если даже мы пытаемся понизить планку отбора, «не те» люди очень быстро уйдут сами, поскольку, когда новичок попадает в квалифицированную рабочую группу, ему просто становится некомфортно. Он видит, что не «вытягивает». Конечно, кто-то придумывает себе множество отговорок: «мне не так ставили задачи, не как всем остальным», но многие просто говорят: «Да, у вас все очень квалифицированные, это выше, чем я могу, поэтому я ухожу от вас».
В целом, на рынке проблема с кадрами есть, особенно сейчас, когда западные вендоры стали уходить, люди ещё не переквалифицировались, а потребность очень большая и постоянно растет. Что делать с ресурсами в долгосрочной перспективе? Я просто не знаю. Мы в ALP пробовали запускать стратегические программы, работать с вузами, финансировали эти программы, платили через вузы студентам. Мы обучали студентов на реальных примерах, чтобы они сразу могли пойти работать. И мы давали им работу: через нас прошло порядка 300 человек, но количество принятых в штат было незначительным. Мы вполне осознавали, что у нас останется лишь небольшое количество людей, но было важно пытаться наполнить рынок квалифицированными кадрами. То есть мы подготовили для рынка 300 человек. И, наверное, надеялись, что наши конкуренты и партнёры сделают примерно то же самое: если бы другие компании здесь нас поддержали, стали насыщать рынок кадрами, можно было бы поднять планку ещё выше. Но на тот момент инициатива не была массово подхвачена, а самостоятельно удовлетворить кадровый дефицит невозможно.
По поводу специалистов, занимавшихся ранее системами Oracle, SAP и др. Здесь немало и разработчиков, и аналитиков. Разработчикам, конечно, переучиться тяжелее. А вот аналитику, который хорошо знает бизнес-процессы заказчика, будет проще переучиться на 1С. Многое им будет понятно просто интуитивно. Нельзя сказать, что эти системы одинаковые, но человек, который работал в SAP и сядет за 1С, точно разберётся. Особенно, если пойти на курсы, читать литературу, все будет ещё быстрее и проще. Поэтому я думаю, что немало людей пойдёт по этому пути. Кто-то, конечно, говорит, что «нет, мы уедем за границу, будем применять наш опыт там». Да, и такие специалисты тоже есть. В любом случае есть большое количество специалистов, готовых переквалифицироваться.
Ранее Вы говорили, что важнейшими элементами подхода к построению сложных КИС являются технологии Process Mining и «Бережливого производства». В чем задача каждой из них? Насколько широко они применяются?
Мы начали испытывать этот инструмент на себе и сразу увидели те бизнес-процессы, которые идут не так, как мы думали. И поняли, если отображаются реальные бизнес-процессы, то можно 15 выявлять и отклонения. И доработали систему таким образом, что теперь ее можно применять как механизм контроля действующих процессов. То есть мы делаем схему, отрисовываем её, и человек смотрит и говорит: «О! Процесс всегда идёт вот таким путём, и таких случаев было 10 тысяч». Но есть 15 случаев, которые прошли иначе. Почему так? Он может погрузиться до уровня отдельных событий и выяснить причину отклонения. И, самое главное, он может понять, к каким это привело последствиям: например, к уменьшению сроков согласования и к более высокой маржинальности, либо наоборот – к затягиванию и отрицательной маржинальности.
И здесь появляется возможность принять решение: «так, вот это не норма, вот это запрещаем, больше так не надо». Можно сказать системе: «только вот это норма, отслеживай вот этот путь, если вдруг есть отклонения, сообщи мне об этом». Или наоборот: «вот этот путь, по которому прошли 15 раз, но он более оптимальный, давай изменим – старый отменяем, теперь нужно всегда идти вот по этому пути». В итоге имеем очень удобный инструмент контроля пути каждого бизнес-процесса. Это и есть Process Mining.
А Бережливое производство – это процесс, который помогает следить за нашим внутренним производством, за работой людей. Бережливое производство включает в себя несколько составляющих.
Во-первых, это результат того, что запросил заказчик по самому краткому пути, то есть реализация с минимальными затратами, ресурсами и временем разработки. Потому что есть много вещей, которые могут «раздуть» затрачиваемый ресурс: обсуждение, пересогласование, перепрограммирование, перетестирование и т.д. Минимальный необходимый путь – это первое, что нужно для того, чтобы сократить затраты как заказчику, так и нам.
Во-вторых, это повышение эмоционального настроя (удовлетворённость проектом сотрудников, удовлетворённость заказчика). Здесь важны минимально необходимые действия руководителя проекта для получения обратной связи команды. Можно же делать работу механически, как часы: задача сделана – отдал, следующая задача – сделал, отдал. А удовольствие тогда какое от работы? Результат какой? Механизмы бережливого производства позволяют сократить и количество увольнений. Это очень важно. У нас уменьшилось количество негативных увольнений. Я приведу простой пример. Раньше, когда человек не проходил испытательный срок, он мог недоумевать: «Да вы что! У меня не было ни одного замечания от руководителя проекта, у меня вообще всё классно!». А теперь, когда человек слышит: «Вы не прошли испытательный срок…», он уже и сам понимает причины.
Ваш краткосрочный и среднесрочный прогноз развития российского рынка корпоративной информатизации. В какие сроки можно действительно решить задачу обеспечения подлинной импортонезависимости?
Я думаю, что в краткосрочном периоде многие заявят, что смогли справиться с зависимостью от импорта, хотя, возможно, будут продолжать использовать не только российские разработки – системы либо оборудование. Перейти на отечественную платформу с SAP или Oracle за месяц невозможно – мы все это понимаем. За год – тоже невозможно. Отказаться от операционки, от Майкрософта за год – тоже нет. Кстати, с момента объявлений об уходе вендоров прошло полгода, и пока нельзя сказать, что массово все уже перешли. Компании будут постепенно двигаться к замещению, к тестированию, к какому-то более-менее плавному либо жёсткому переходу. В каких-то случаях кто-то будет задействовать механизмы параллельного импорта, отказ от лицензионных платежей.
А в долгосрочной перспективе я за рыночный подход, когда никакие корпоративные системы никто никому не навязывает. Ведь 1С тоже не сразу появился на крупном корпоративном рынке. Если бы 20 лет назад кто-то предложил внедрить 1С в огромную корпорацию, ему 16 у виска покрутили бы: 1С не потянет наш объём! А сейчас это нормально, реализованы очень крупные проекты в самых разных отраслях.
Будут деньги на рынке, появятся команды, которые захотят забрать себе кусочек (пусть и в мелкой рознице) и создадут какие-то решения, и они со временем начнут конкурировать с крупными корп. системами. Что, в свою очередь, стимулирует развитие больших платформ. Поэтому если у нас будет рыночная модель, неизбежно появятся многие новые продукты и они найдут своих потребителей.
И еще. Я абсолютно убежден, что русский пытливый ум разработает технологии и найдет возможности работы на своем оборудовании. И тогда все будет развиваться гораздо динамичней.
ЧИТАТЬ В СМИ
Другие новости